最近作为外部工程师驻场做一个企业项目，为了连上客户服务器调试算法，我申请了一个虚拟专用网账号。

　　本以为是件小事，结果沟通、申请、解释、苦等了一整周，账号依然杳无音信。我甚至开始怀疑，开通虚拟专用网是不是某种现代宗教仪式，申请人必须表现出足够的虔诚，才能获准进入服务器的神殿。

　　拆开看，这事毫无技术难度：核实需求、评估风险、主管授权、系统配号。若由AI按规则完成前置评估，主管一键授权、系统自动下发，一小时绰绰有余。从一周到一小时，效率跃升百倍。AI在这里干了什么惊天动地的事吗?没有。它没让任何人干活更快，只是干掉了大量原本就不该存在的工作。

　　这正是当下企业应用AI最大的盲区：我们总在盯着“如何把人变快”，却对那个把人困住的庞大迷宫视而不见。

　　过去两年，学界和商界都在热衷测量AI对个体的提速：MIT实验证明ChatGPT让写作耗时减少40%，《经济学季刊》发现AI帮客服每小时多处理15%的工单。数字很漂亮，但离“百倍重构”差着数量级。更荒诞的现实是：许多企业斥巨资引入AI，让员工写报告、做表格的速度快了十倍，业务交付周期却纹丝不动——毕竟，报告生成得再快，也不能让正在出差的领导提前回办公室签字。

　　只给员工提速，就像在堵死的晚高峰高架桥上给每辆车换装 法拉利 引擎。只要红绿灯和收费站还在，跑车也只能原地怠速。

　　企业为什么会演化出如此庞大的“减速带”?

　　因为现代科层制，本质上是为“人类大脑的带宽极限”打的补丁。一个人不可能同时精通工程、法务、财务与安全，企业只能靠切碎分工来拆解复杂性。但科斯在《企业的性质》里早算过这笔账：组织不是免费的。

　　一件事拆给五个部门，就得额外发明一套管理岗和审批流把它们粘起来。部门扯皮，就成立跨部门委员会;委员会推诿，再设督导组;督导组难量化，再上一套考核体系。最终，一件芝麻大的需求，拥有了与其重要性完全不相称的宏大组织规格。

　　这就是复杂组织最致命的癌变：复杂性会自我繁殖。

　　在这台机器里，没人偷懒，每个部门都无懈可击：财务怕付错款，法务怕担风险，IT怕出漏洞，领导怕背黑锅。局部看人人尽责，整体看寸步难行。企业最可怕的内耗，从来不是一群人在摸鱼，而是一群聪明人加班加点，忙着解决彼此制造出来的麻烦。

　　打破这种死锁，靠“加速动作”没用，唯一的解法是“消灭动作”。

　　上世纪80年代， 福特汽车 发现北美应付账款部养了500多人，而马自达干同样的事只需5个人。原因不在于马自达的会计打算盘更快，而在于福特的500人全耗在采购单、收货单与发票的反复人工核对上;马自达则直接让收货数据触发自动付款——它直接废掉了“核对发票”这件事。

　　管理学家迈克尔·哈默将其提炼为一句狠话：“不要自动化，要彻底抹除(Don't Automate, Obliterate)。”讽刺的是，三十多年过去，无数企业面对新技术，依然痴迷于把纸质审批变成电子审批。

　　今天，AI真正颠覆的地方，恰恰在于它第一次具备了“抹除组织复杂性”的能力。

　　过去的软件只能执行死板规则;一个VPN申请之所以要走一周，是因为业务、网络、安全的知识散落在不同人脑子里，申请单只能在办公桌之间长途旅行。而大模型第一次打破了专业藩篱，能同时读取业务背景、技术架构和安全条例，几秒内完成跨专业评估，把终极决策直接推给授权人。

　　这意味着，过去为了“收集信息、对齐颗粒度、跨部门协调”而设立的庞大环节，一夜之间失去了存在基石。以前，我们必须用复杂的组织去对抗复杂的业务;现在，AI让我们第一次可以用极简的组织，吞吐同样复杂的世界。

　　麦肯锡2025年的调研印证了这一分野：在影响AI回报的25项因素中，“重构工作流”对利润拉动排名第一，但真正动刀改造流程的企业只有21%;超六成企业坦承AI对整体利润毫无影响。

　　原因再简单不过：员工用上了AI，不等于企业拿到了AI的红利。不敢追问“报告为什么要写、为什么要审四遍”，AI唯一的作用，就是帮公司以十倍速度制造等待审批的数字垃圾。

　　这也解释了为什么眼下AI圈最时髦的“前线部署工程师(FDE, Forward Deployed Engineer)”往往治标不治本。许多企业以为自己缺的是帮旧流程写代码的驻场工程师，其实他们真正急需的，是敢于动刀砍流程的“组织重构顾问(ORC, Organizational Reconstruction Consultant)”——FDE根本不是客户的真实需求，ORC才是。

　　因此，企业引入AI的第一刀，绝不该是盘算“哪个基层岗位能裁掉20%”，而是拿着手术刀审视组织架构图：哪些动作在创造客户价值?哪些动作纯粹在伺候旧制度空转?

　　工业革命的伟大，不是给马车夫喂更好的草料让他跑得更快，而是让马车退出了历史舞台。AI革命的终局，也绝不会是员工打字更快、领导批阅更忙。它真正要清盘的，是那些曾经无比正确、如今却只剩内耗的组织复杂性。

　　(作者鲁漫为科技行业创业者、产品经理)